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在经济新常态下，各个同行企业间竞争压力不断增加，在不影响产品价格的前提下，增加企业的市场占有率，无非从产品质量与售后服务两方面入手。然而随着原材料、器械设施以及员工工资等的持续上涨，对企业的持续发展构成了巨大挑战。实现企业的成本控制，完善企业的管理体系对于提升产品质量、强化价格优势显得尤为重要。任何企业长久发展必须始终坚持成本控制，因为其是反映该企业商业效益与管理水平高低的直观指标，也是决定产品价格的决定因素。当今企业，无论是国企还是私企，大企业还是中小企业都已进入微利时代，构建良性多维动态的成本控制体系应是企业管理的重中之重，现阶段各企业都应将工作重心置于企业的成本控制上。
所谓“动态”是指依据实际情况对企业项目预算进行灵活调整，依据市场环境实时调整企业项目计划以及财务收支重心。实现对企业进行多维动态的成本控制，即在生产的每个环节都进行科学合理的预核算管理，然后进行成本检测，最终实现成本控制，以保证企业的每项经济活动都在可控范围之内。因此可以说，多维动态成本控制也是企业管控资本的有效手段，是降低企业投资成本的科学方式，在很大程度上可以减少企业不必要的资产损失，也能降低企业的财务投资风险。
现阶段多维动态的成本控制体系并没有成熟的模式，大多数企业均属于探索阶段，因此还存在许多问题，下面列举几条普遍存在的问题。
目前大多数企业普遍存在的问题是对于企业资本原始数据的会计记录不明确和具体，其中包括有些数据统计难度大而无法提供准确数据，有些数据存在部门交叉因而数据口径不一。以笔者所在的自来水企业来说，这是一间有百年历史的老厂，厂内各净水构筑物、管道、设备很多都因历史原因造成资料不全；又因这些资产多在地下，重新评估难度大，成本高，这就易造成在成本预算或者资产分配过程中，出现重复预算或者预算缺失，因而会导致成本预算的不合理，无法对企业成本进行有效控制。
基于目前成本控制没有科学的模式可以效仿，大多数的企业都是凭借主观经验制定成本预算，没有准确的数据支持，就难以制定出科学合理的成本支出计划，同时也难以衡量各个项目、各个部门的实际资金及资源需求量，因而容易出现“会哭的孩子有奶吃”的现象，造成资源分配不均，甚至会导致企业资源的浪费，使企业资金蒙受不必要的损失。总之企业预算的数据依靠不足，就会大大降低企业成本预算的权威性与执行性，容易造成随意更改与任意执行，不利于企业预算工作的实施，也不利于企业成本控制的实现。
目前企业职能规划已相当完善，这对于企业发展是有利的，但是各部门间分工明确、职能明确，在一定程度上使企业内部原本统一的数据信息分割开来，造成横向数据信息分散，再加上各部门间相互联系较少，不能实现有效信息的共享与统一，存在“信息孤岛”现象，使得企业信息与业务流程出现脱轨现象。
有些企业员工只注重任务量的完成，并不注重完成的效果如何，再加上部分企业尚未建立绩效评价机制，没有一定的奖惩制度，长此以往，造成企业为员工的任务效果买单，容易造成员工的懒散，也不能激发其工作的积极性与创造性，因而对于企业成本来说，增加了企业成本中薪金成本，也造成了一定的人力浪费。有的企业即使注意到这一点，但由于没有明确的责任划分，责任追查也就不能具体到个人，缺乏对资本投入的回报成果承担责任。
构建多维动态的成本控制战略体系，需要从不同角度不同方面对企业生产流程进行全方位的考察与评估，从而制定出科学可行的成本预算与执行性较强的成本控制方式。下面从几个维度对企业成本控制的实现提出一些建议。维度1：依据企业管理阶层对企业成本进行全方位把控企业的管理层主要由成本战略层、成本精益层和成本控制层构成。
（一）成本战略层：该层主要侧重于企业资本的集中管理，加强企业的成本战略层管理，有利于企业合理分析企业成本构成与支出动因，从而制定科学的预算框架，同时还有助于对成本预算的科学预测、智能分析以及实时监测。
（二）成本控制层：该层主要侧重于管理企业运营周期的项目部署，贯穿企业成本计划的制定、控制、管理以及考核分析的整个过程。加强成本控制层有利于实现对企业的整体化把控，也能有效促进各个部门、环节的工作业务衔接，从而有利于减少企业的信息缺失现象，充分实现信息共享，提高企业的工作效率。
（三）成本精益层：该层侧重于监督成本的使用情况，并完成对企业的不合理预算的调控。加强成本精益层主要目的是减少预算编制人员的主观经验做法，利用准确的会计数据制定科学的成本预算，从而增强成本控制的可操作性。维度2：依据产品属性的不同构建恰当的成本控制体系产品的属性不同，其成本控制体系也应有所差异。以自来水企业为例，其提供的水产品主要有城市用水、直饮水、瓶装水等。不同的品种，对水的质量要求就不同，质量检测的指标不同，因而资源及成本预算比重也应有所差异。对其实行动态成本控制体系，要求具体细化评估每个产品的生命周期，并加强企业的决策支持和成本控制。维度3：依据控制模式制定控制计划目前自来水企业有总公司、分公司，水厂及附属公司，多维动态成本控制体系要求企业合理评估并分析每个渠道的产品收支状况，依据产品的类型制定适合的成本控制模式，并在此基础上制定合理的成本支出与控制计划，有目的有计划地实行成本控制对于减少企业不必要的损耗与浪费具有重要作用。维度4：分季节调整经营计划有的企业产品具有很强的季节性，例如自来水企业，雨季原水水质差，净水原材料投加量大增；夏季供水量大，加大压力供水电力支出多。多维动态的成本控制应详细记录并评估每个季节的产品成本与效益状况，并结合一定的经验数据，制定出较为合理的预算及业务计划，从而减少产品的不必要库存，降低资源损耗。维度5：依据客户类型制定服务计划不同企业产品针对的目标客户群体不同，对于高端客户群体，其不仅要求产品的质量过硬，售后服务也是企业竞争优势的重要组成部分，因此对于这部分产品要加强售后人员的培训及管理成本；对于自来水企业中直饮水环节，其成本划分则主要在加工处理与质量检测上，直饮水的成分与质量是其市场依赖性的主要决定因素。
在企业实现有效的成本控制并非遥遥无期，一切成本皆可控也并不是无稽之谈，只要合理分析企业的成本构成以及资本动因，对企业预算进行全方位把控，及时发现以及调整项目及部门预算，就有可能实现对企业的成本控制，减少不必要的资源浪费。就目前现状来说，企业要想全方位把控投资成本，不但要加强纵向成本评价机制，还要开展横向业务目标及资源配置的评价机制，这样有利于企业及时发现预算制定的不合理之处，宏观调控生产线的各个环节，并有利于企业联系为统一有机整体。
[1]吴雯洁.制造企业双层动态成本控制激励博弈模型及策略研究.商业经济研究[J],2015，(31):116-117.
近些年，咸阳市物流企业为适应个性化、多样化的消费需求，不断改进内部管理结构，逐步推行柔性的精细化管理模式。咸阳物流企业普遍具有“多、小、散”的特点，具体表现为运输成本高、能耗高、营运效率差、服务水平低、缺乏抗风险能力。中小型物流企业是本市物流产业的中流砥柱，但是因为企业内部建设和外部发展都存在一些问题，导致经营规模无法拓展，导致企业在产业发展中长期处于劣势地位。
第一，物流业运营效率低，成本偏高。物流技术和物流设备方面相对薄弱，设备利用率偏低，物流信息化水平较低，物流营运过程中长期存在资源闲置和浪费现象，使得物流营运成本常年居高不下。第二，物流业服务水平差，市场辐射较小。传统的基础性物流服务项目如：仓储、运输、外包等和物流服务水平偏低，供需矛盾加大；资源的有限性和局限性，一定程度制约了行业市场辐射半径，降低了物流业市场辐射能力。第三，物流业布局不合理，规模效益难以实现。企业规模因管理层次和管理幅度不合理，导致管理难度加大，企业内部交易成本随之增多，所以有的企业虽然扩大了营运规模，但常年不见效益。
第一，政府配套政策支持不够完善。地方政府应充分考虑本地区各层面对物流的需要，提前做好市场调研，制定出适合本地区物流发展规划纲要。为物流企业的经营打造适宜的宏观环境，建立物流管理协调机制和配套扶持政策。第二，电子商务及信息等相关行业对物流业冲击较大。随着移动互联、云计算、物联网、移动电子商务新兴技术应用普及等模式不断涌现，已成为经济发展的重要驱动力，传统物流行业的基础性服务和物流服务水平无法满足当地经济发展。第三，物流业专业人才培养机制不够健全。相关物流专业管理人员引进和培训力度不足，管理经验缺乏。传统物流服务产业的转型升级后劲不足。
建立咸阳市中小物流企业联盟的总体思路是：建立是纵向动态联盟、横向动态联盟和战略动态联盟等三种组织形式。
纵向联盟的成员主要涉及上游客户、物流企业（商户）和运输企业。该联盟体系实际是多家物流企业基于不同的分工共同组建的供应链式动态联盟体系，旨在通过优势互补提高营运水平。例如：利用咸阳的航空、铁路、高速公路的交通优势，为客户提供一体化服务。
横向联盟则是将各地市场的商户之间已经存在初步合作模式巩固扩展至稳定的联盟体；联盟内部的运作采取动态联盟的模式，联盟内部的企业与其他企业建立动态的协作合作关系，这种动态的关系随着一项新的业务的开展而存在，随着这项业务的结束而解散，企业的独立地位与下一项业务的开展与其他企业再次合作。
战略联盟则是各市场的纵向和横向动态联盟模式，将联盟设定并发展为一个长期稳定发展的市场运行的模式。兼顾了横向和纵向动态物流联盟两者的优势。大中型物流企业，均可在物流运作的多领域、多方面都聚合各方优势，促成物流战略动态联盟的大融合。
咸阳市中小物流企业要实现可持续发展，首先需要政府部门制定有利于企业和物流市场长远发展的宏观政策，加强宏观调控，为建立和完善以大型物流企业领头、中小企业联盟为主体、小型个体运输业户为补充的物流产业，构建符合本地特色的物流企业联盟提供政策支持。
为了进一步发展物流业，咸阳市政府相关配套政策应予以加强，实施优惠措施。加大对物流行业发展的扶持力度，对于动态物流联盟企业减免税收等方面的优惠措施，促进资源共享，进一步降低物流联盟企业的营运成本，帮助其积累发展资金，提高市场竞争力，为中小企业物流联盟的发展提供技术和政策支撑。
物流信息平台是提升物流运作与管理水平的重要体现，能够为企业联盟的高效运转提供技术保障。支持物流管理商、仓储服务商、承运商的管理信息系统及其其他配套硬件软件建设，以西咸新区北塬新城为依托，搭建咸阳物流信息平台，整合资源，确保信息技术及资源标准能够与现代公共信息服务平台无缝对接，构建一套物流信息采集、处理与共享的网络系统，为整个物流行业的信息资源共享及企业联盟建设奠定基础。
随着企业外部环境的不断变化，不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇（1979）、钱得勒（1962）、安得鲁斯（1972）和查尔德（1972）等人认为，环境是真实的，组织与环境是相互分离的，所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁，并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案，理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境，企业需要谋求战略变革和创新，原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性（Flexibility）是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先（Ansoff，1965）将柔性思想用于企业战略管理，提出了柔性战略观点，认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性（internalflexibility）是指组织快速适应环境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）则是指组织能动地影响环境的能力，它通过保护性（防御性）策略或开拓性（进取性）策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等（2005）认为，柔性战略不仅仅是一种适应性战略，它更强调创造或利用变化。或者说，它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了实现柔性战略的方法（如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等）。桑切斯（Sanchez，1995）则结合资源理论和能力理论，认为柔性战略的成功实施依赖于两方面，即企业可用资源的固有柔性（如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间）以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点，笔者认为，柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时，为了实现战略目标，通过运用、整合或创造内外部资源，对环境变化做出的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面：
（一）柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势，而不是仅仅适应环境变化。
（二）柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上的韦克（Weick，1982）指出，绝对的柔性使组织不可能保持一致性和持续性的感觉，容易导致决策混乱。范汉姆（VanHam等，1987）强调，对于保持一致性和组织的控制能力而言，稳定性是柔性的必要组成部分。因此，笔者在强调运用柔性战略的同时，并不是要否定传统战略的刚性和计划性，它是刚性基础上的发展。
（三）柔性资源与能力是实现柔性战略的根本保证随着外部环境的改变，企业必须有能力发现新资源并整合、配置它所拥有的各种资源以使资源发挥出更大的价值。
（四）柔性战略依赖于企业的柔性系统企业柔性系统包括柔性的管理思想、柔性的组织和管理控制以及柔性的生产系统等，以确保战略目标的实现。
财务战略是企业战略管理思想在财务管理领域的延伸和发展。传统财务战略是建立在刚性战略思想的基础上的，认为企业在理财活动中必须严格遵循法律、法规和制度，以保持企业理财系统的有序性和稳定性（邓明然，2005）。然而，外部环境的变化不仅使企业战略观发生了变化，也对传统的、相对静态单一的刚性财务战略思想提出了挑战：一方面，外部环境中持续发生的、不可预测的变化要求公司财务战略能作出快速的根本性调整；另一方面，企业财务战略具有长期性、稳定性特征，需要较长的动态反应时间，而且存在着很大的因果模糊性。为解决财务战略的长期稳定性与环境变化的持续不可预测性之间的矛盾，需要实现由传统的静态思维方式向动态思维方式的转化，从传统的以计划预算为主的刚性财务向刚性基础上的柔性财务转化。许多财务学者对此进行了研究，如，王化成（1992）提出了在财务管理中必须遵循弹性原则，进行了如何保持合理弹性的研究。邓明然（2005）将柔性战略观点运用到企业财务管理中，认为以适应性为主要特征的柔性同以稳定性为主要特征的刚性同时存在于企业理财系统中，理财系统的柔性是保持理财系统动态稳定性的条件。赵华等（赵华等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企业柔性战略思维来解决财务战略问题，正式提出了柔性财务战略观。
上述研究都从不同侧面运用了柔性思想去研究财务，解决了柔性财务战略的一些基本理论问题，但却未能很好地确定财务战略的研究范围并建立相应的研究体系。与传统财务战略体系一样，柔性财务战略体系也包括理财环境分析、财务战略制定和战略目标分解、财务战略实施与控制、战略实施绩效评估四个方面，但其战略思想已经有了很大的转变。具体表现在：
（一）对待环境的态度转变传统财务管理强调环境的重要性，主要是从环境的适应性角度强调根据变化调整战略；而柔性背景下的财务战略更关注战略的能动性，强调根据不同的环境设计财务战略，运用企业资源和能力持续性的适应并利用环境。
（二）柔性财务战略强调战略的灵活性在传统财务战略中，战略计划是实现战略的重要环节，战略的制定和实施主要通过不同层次的计划来实现；而柔性战略下的财务战略要根据内外部环境的变化，通过实行弹性预算，推行滚动计划法和实行分权式管理等手段，随时整合资源和提升能力，通过动态的博弈来实现战略。
（三）柔性战略观更注重价值链创新和价值管理，强调企业在整合利用企业内外部资源和能力的基础上，在更大范围内实现企业的价值增值。
柔性战略观不仅改变了企业的财务战略思想，也要求对财务战略的构成要素进行调整或变革。刘益、李垣（2005）认为，为适应动态变化的环境需要，企业战略的范围必须包括竞争的各类因素，柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等五个方面。作为战略思想的具体财务体现，财务战略应保持与企业战略的动态一致性。笔者根据上述柔性战略内涵的界定标准，认为柔性财务战略的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性四个方面：
1.财务组织柔性财务组织柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。在柔性财务战略中，财务组织机制不仅要满足企业战略目标的要求，还要适应环境变化，以促使企业员工不断提高素质，增强企业的财务运作能力。因此，组织结构决不可能静止不变，有效的财务组织柔性来源于组织内部的要求、组织结构的弹性、组织成员对变化的适应性与组织外部的竞争状况、组织价值观和经营理念、组织氛围和群体和谐等方面。组织管理柔性是指财务组织对财务人员的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及方式方法所具有的灵活性。财务战略柔性的程度及其有效性集中体现在组织结构转换的高效益、高效率及组织创造性的提高上。
2.财务资源柔性财务资源柔性是指企业原有财务资源的转化能力，某种财务资源的用途越宽泛，且其转化成另一种资源的难度较小、时间较短时，该财务资源的柔性就越大。如，企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资，通过提高企业资产的变化能力和周转速度从而提高财务资源的柔性水平。再比如，在集群内部，通过企业与集群企业的合作关系，使用转包或接受订单等方式，借助集群的生产能力虚拟出企业的生产能力，通过资源柔性提高企业的收益水平。因此，财务资源柔性是财务战略成功实施的物质基础。
3.财务能力柔性财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。邓明然（2005）认为，柔性财务能力从低级到高级划分为：缓冲能力、适应能力和创新能力。缓冲能力是企业理财系统具有的吸收或减少环境变化对系统影响的能力；适应能力是企业理财系统具有的随环境变化而快速适应变化的能力；创新能力是企业理财系统具有的积极影响企业内外部环境的能力。作为财务资源的人是保证财务能力柔性的主体，财务能力柔性则体现了企业财务战略实施中的控制能力，是财务战略成功实施的管理能力保证。
4.财务活动柔性财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并获取成功的依托，因为企业的财务战略柔性都是柔性组织运用柔性资源和能力，通过财务活动表现出来的。财务活动柔性一般包括柔性筹资系统、柔性投资系统和柔性的营运资金管理系统以及柔性分配系统。企业只有能筹集到企业发展所需要的资金，并合理地投放配置和使用资金以获取最高的投资回报，才能实现价值最大化目标。
在柔性财务战略的四大组成部分中，财务组织柔性、资源柔性和能力柔性是基础，财务活动柔性是整合前三种柔性基础上的一种具体表现形式。柔性财务战略实际上是企业柔性战略在财务管理中的延伸，它以企业战略和财务环境分析为起点，通过财务活动的组织，利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对环境变化，实现企业价值最大化目标。与企业战略相比，柔性财务战略更多体现的是对外部环境变化的适应和利用，而不是改变或制造环境。
成功的财务战略需要依赖协调过程才能使战略意图得到实现。企业应该创造出一种和谐的环境，只有当所希望的新战略相匹配的资源、能力、组织、活动等得到改变并达到彼此协调时，柔性财务战略的实施才有保证，财务活动才能顺利开展。柔性财务战略的实施过程实际上是企业选择利用每一个要素，并将其组合起来建立一个不断强化的柔性系统的过程（刘益、李垣等，2005）。在一个相对多变而复杂的非均衡环境中，柔性财务战略各构成要素及其关系具体如下（见下图）：
从图中可以看出，环境、战略与企业财务组织、财务资源、财务能力之间是一个相互协调配合的体系。柔性财务战略的制定和实施应根据环境的变化，在分析各要素特征的基础上对各要素进行有效整合，形成一个动态变化的有机系统。
1.柔性财务战略的实施，总是要求企业对财务资源和能力根据环境变化与目标的要求做出相应的整合和变动。一方面，要求企业财务资源的配置从根据计划分配资源转变为注重资源本身的多用途和适应性，如，企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资，通过提高企业资产的变化能力和周转速度来提高财务资源的柔性水平；另一方面，要求财务能力从原来单一的规范化、秩序化的计划性管理转变为灵活、快速的集成化管理，实现管理方法和管理手段的多元化。在财务战略的形成过程中，除了要考虑财务资源或财务能力的单纯影响外，还要注意它们之间的互动影响，并按照新战略及其实施要求对二者进行重新整合，拓展财务战略的形成和战略目标实现的可行路径，为战略措施提供更广阔的可行区域和更合理的选择标准。
2.柔性财务战略的实施是在高度复杂化并不断变化的非均衡环境之中进行的，人作为组织中最重要的资源，对战略实施的有效性非常重要。因此，企业柔性财务系统中的财务机构设置以及人员素质（包括价值观和创新意识）与配备对财务系统管理和控制的有效性显得格外突出和重要。
3.财务战略的成功实施需要通过相应的财务活动加以落实，财务活动是实施财务战略的基础和土壤。一般来说，在企业不同的生命周期会经历快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略以及防御收缩型财务战略等，体现出不同的财务活动特征。因此，如何根据企业所处的外部环境及拥有或可以整合的资源、能力和组织结构实施战略变革和创新，是财务活动顺利实施的前提。
目前，业务外包已成为企业价值链的一环，具有实质的策略重要性。业务外包可协助企业提高绩效并降低成本，同时可提升整个经济实体的生产力。本文就此展开详细分析。
分工是业务外包的经济学基础。斯密的《国富论》里面说到：劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果，分工使得最擅长做某件事的人专心做好这件事。这是一种很简单的增进效率的机制，却能发挥出巨大的效力。业务外包是现代市场经济中一种复杂形式的分工模式，其本质与最为简单的分工无异。事实上，生产绝大多数最终产品是需要多个步骤、多方面配合的。现代经济的不断发展，不同的人和组织已经越来越在某一方面具有胜于他人的优势，而在更多的方面显出一般化或者失去优势。市场越是发展，分工就会越细密越完善。一个明显的标志就是现在有更多的专业市场和专业领域发展起来。企业专注于某一领域其实跟分工是如出一辙的，只不过是分工已经上升到了更高层次。接受业务外包和业务外包委托都是专注于某一方面，这种干中学效应、经验积累效应、规模经济效应以及快速应变效应都是成本降低、效益提高和核心竞争力的来源。
业务外包即分工基础上的协调。分工是业务外包出现的经济学基础，但是制约业务外包出现的因素同样具有经济学基础，它与分工相对应。这是分工在一个经济体中为何是达到某种程度后趋于稳定的问题。分工本身不是目的，生产出最终产品才是目的，因此还需要对各个分工步骤进行协调。而这就会带来协调成本。企业内部的分工会带来协调成本，企业间的分工也会带来协调成本。在绝大多数情况下，后者大于前者。因此，企业间分工的协调成本的大小决定了企业间分工的深入程度。
经济学上实现业务外包的条件。消费者一般关心的是能否以更低的价格得到最终的消费品，而很少关心消费品是如何生产出来的。因此，只要某种机制能够降低产品的成本而又使生产参与者获益不下降或者上升，这种机制就会出现。业务外包作为一种机制，是否被企业采用，取决于业务外包能否为企业降低成本或者带来更多的收益。进一步来说，只有企业间分工带来的生产成本的降低大于企业间分工带来的协调成本的上升，业务外包才有可能出现。值得注意的是，这里的生产成本是广义的，而不单单指具体物质产品的生产成本，也可以指企业内部某项工作的内部完成所需的直接成本。而协调成本主要体现为企业实行业务外包后在管理上相关成本的上升。
降低企业直接成本。当今的市场中，业务外包服务企业都是专注于某一领域的专业性企业，立足于整个产品价值链条的一个环节。业务外包前，企业在该环节的成本势必高于业务外包服务企业，因此该项业务一旦外包出去，将降低直接成本。但是，业务外包并不一定降低企业在该业务上的总成本。因为业务外包服务企业要同时不止一家企业所委托的某项业务，在服务上只能开出相近乃至相同的单位服务价格。那么，对于那些原来业务内部化成本较高的企业来说，业务外包能给它们带来更大的好处；业务内部化时成本较低的企业有可能因为业务外包的兴起而丧失一定的成本优势。因此，业务外包以后，企业之间的相对成本优势格局有可能发生改变。
赢得市场反应速度优势。由于外包服务企业在该业务领域具有专业优势，并且聚集了该专业领域最优秀的人才，在外包业务上往往能比委托企业具有更快的发展和应变能力。一旦企业将业务成功外包给外包服务企业，并且两者之间达到良好的沟通互动，该业务就会取得比以前更好的市场应变能力，形成企业新的竞争优势。竞争优势提高的程度，取决于两方面的因素：原来业务内化时的反应速度与业务外包后业务反应速度的差距；企业与业务外包承接方之间的沟通效率。第一个差距越大，竞争优势就有可能提高越快；第二个因素的存在是因为企业需要将业务外包出去的业务与企业其他业务整合起来，使得它们对整个市场环境变化做出一致反应，所以会带来业务外包优势的缩小。
分散和降低业务风险。企业将一项业务外包出去，通常就是将业务风险进行转移和分散，业务外包承接方都要承担不同程度的业务失败风险。如果企业将该项业务内化完成，风险就完全要自己承担。业务外包出去后，由于外包服务企业具有专业化的优势，它们在该业务上失败的风险会比原企业小。尽管企业可以通过业务外包在一定程度上转移该业务的风险，却可能承担由于该业务失败而整体业务受损的风险，在业务外包过程难以监督而业务外包效果需要执行的时候风险更大。
在实施业务外包之前，企业必须做一系列的准备工作，比如搜集相关信息、寻找合适的合作对象以及与有关合作对象进行沟通谈判等，这些都会产生额外的成本。而这些成本并不一定能被业务外包所带来的成本节约所补偿。因为业务外包策略在将来可能根本就不会被执行。这个阶段的成本不会对企业的竞争优势带来太大的影响，因为它只是一次性的成本投入。
一旦企业决定将某项业务外包出去，就要与合作对象进行合约签订。契约的签订牵涉到今后的利益分配和风险分担，所以谈判双方都非常重视，谈判过程中的成本比较高。企业要么坚持相对有利于己方的契约条款而同时承受较长的谈判过程和较高的谈判成本，要么相反。在这个博弈的过程里，原来预期是起主要作用的，双方都不会偏离自己原来的预期太远，否则谈判就会破裂。一般来说，如果企业选择外包，就会在外包真正实施之前逐步调整内部业务，使得外包实施后能更快地带来收益。但由于谈判后会存在合约最终不能达成的可能性，企业将缺乏调整的动力。同时，出于策略性的考虑，企业不会提前进行大幅度地调整，因为这一调整将给外包服务企业带来谈判的筹码，企业就会处于不利的地位。因此，企业出于长期竞争优势的着想，可能采取不作为策略。此时，谈判时间长短就不会对企业现有的经营带来太大的影响，也就会使得企业在谈判中至少不处于劣势。这里着重分析了双方利益存在冲突的情况，但由于这种交易更多的是一种合作，作为专业的外包服务企业，业务外包承接方会恰当地为委托企业提供合适的方案。
1.调整业务时导致的成本。企业决定将业务外包出去，它就要进行相应的调整。调整的幅度越大，成本就会越高，这些成本并非是最关键的，最关键的是调整幅度的过大可能会导致企业流程混乱，从而影响企业原有的竞争优势。
2.业务的协调成本。签订契约后，做好该项业务需要两家企业之间的互动，互动导致的成本被称为协调成本。如果该项业务由企业内部完成，由于内部协调可以通过权威命令来完成，所以成本相对低廉。一旦外包出去，由于该项业务要与企业的整个运营协调起来，需要不同业务、不同部门之间协作配合，加上是两家企业之间进行协调，成本自然比较高。协调成本对企业的竞争优势将造成不利的影响。
3.企业对外包服务企业进行监督所导致的成本。为了使服务企业能够按照企业要求完成业务，企业需要进行监督。监督成本跟监督难度的高低有关，外包的业务越复杂，监督成本就会越高，业务的标准化越高，监督成本就相对低。当一些业务在外包过程中出了差错被监督到时，这些差错对企业最终产品的负面影响就会被消除或者降到最低，这种业务一般是简单业务。很多业务是在外包过程中无法直接监督的，一般要待到外包服务企业将外包工作成果交由企业进一步应用后才能检测到。由于信息不对称，导致监督成本较高。在某些时候，即使业务外包成果取得了预期的良好效果，也不一定就表明外包服务企业是按照委托企业的要求来做的，也许存在机会主义动机。同样，即使业务外包的成果不如人意，委托方也不一定将责任全部加于方身上，因为可能是非因素造成的。当委托方不能区分何种因素真正起了作用的时候，委托企业也只能承受这些损失。这里就是一个不确定性的问题，当出现这种风险可能性越大，企业就越不应该将该项业务外包，因为这种业务的外化会使企业控制风险的能力下降，最终降低企业的竞争优势。如果该项业务是企业的核心业务，是否将其外包就更要三思而后行了。一旦企业在这类重要业务上遭到挫折，会降低企业短期绩效，破坏企业长期发展的稳定态势，如果企业处于激烈竞争的环境中，更有可能被挤出市场。
业务外包专业市场的特征，会影响到业务外包的交易成本高低，从而影响到业务外包所能获取的竞争优势大小。专用性高的资产交易不宜进行市场交易，一旦某项业务具有资产专用性，业务外包市场就很难发展起来。外包服务企业为某一企业做出专用性较高的投资、提供专用性较高的产品或者服务，在利益分配的谈判上会处于不利地位，难以获取利润。因此，企业很难通过发展业务外包专用性强的业务来获得竞争优势。
当一种业务的独立专业化优势明显的时候，专业化的企业就会自然地出现，专业市场也会形成，原来自己完成该业务的众多企业将其业务外包也顺理成章了。当业务外包专业市场成熟和规范起来后，委托方和方的协调成本会下降，两者承担的潜在风险也会减少。因此企业决定是否将业务外包时，不能单纯从交易频率来考虑，而应着眼于现有外部市场环境下业务外包策略能否为企业带来新的竞争优势。
从经济理性人的前提出发，每个经济主体都存在投机主义倾向，只是在不同的制约条件下实施的可能性不同罢了，而信息不对称是存在这种可能性的根本条件。只要有较好的机制和环境来减弱信息不对称程度，投机行为就会减少，业务外包的可能性就增大。只要专业业务外包市场发展起来了，市场竞争度就会增加，会从众多层面抑制机会主义行为的出现。所以，企业在面对较为成熟的业务外包市场，可以充分利用外部环境优势，放心地将一些业务外包，扩大企业的竞争优势。
因此，尽管不同的交易具有资产专用性不同、交易频率不同等差异，业务外包专业市场的发展特征仍然可以改变它们对业务外包所承受的成本和风险大小的影响程度，从而对业务外包带来的竞争优势产生影响。
竞争优势是指一个企业相对于竞争对手能够以更高效率、更高效能、更低成本、更好质量提供产品或服务，并且这种优势最终是要通过客户的购买行为和企业的经济效益来体现的。竞争力是一个企业在其成长过程中形成的生存能力和可持续发展能力的总和，是某个发展阶段的企业竞争优势在其系列产品或服务质量中的综合体现和市场表现。竞争优势是企业竞争力的必要条件但非充分条件，企业竞争力既与以资源条件为基础的企业静态实力显著不同，也和与企业短期要素密切相关的产品或服务竞争力有所区别。[5]家族企业竞争力获取和发展的前提是要面对并适应具有不确定性的企业外部环境，如市场需求环境、行业竞争状况以及科学技术的发展和应用等。同时，竞争力发展的基础则主要依托资源条件组合、运行保障机制建设、接班人的培养和企业传承的规划部署等企业内部要素。企业可持续竞争优势的获取与保持过程首先是一个目的性、目标性很明确的递进过程，同时基于产品生命周期的必然规律和家族企业发展的不确定性因素更多，该过程又必然呈现出一种波浪式上升的动态探索与改进曲线特征，而最终目标则是形成能适应竞争市场动态环境变化的可持续企业竞争力。基于上述分析，拟定如图1所示基于企业动态能力构建的家族企业动态竞争优势波浪式演进模型[2][5][6]，其中，图1(a)为企业竞争力构造模型，图1(b)为动态竞争优势演进曲线。该模型将基于产业分析和战略定位，以及基于资源基础的企业竞争力理论有机结合起来，综合分析企业内外部影响因素，并运用动态适应的观点来探究符合中国家族企业竞争力的构建与保持路径。如图1(a)所示，企业竞争优势的确立和保持主要依赖于资源条件基础、运行保障机制与动态能力体系三大重要基石。其中，由企业内部要素构成的资源条件基础将是前提，动态适应的运行机制将提供组织与制度保障，核心与关键则是企业动态能力体系的构建与保持，而复杂多变的市场环境与日趋激烈的行业竞争则是重要的外部影响因素。中国大多数家族企业起步于创业者敏锐的市场嗅觉和充分的条件准备，以及高度的创业激情，此阶段企业会呈现特定的竞争优势。但家族企业成长的投机性很强，企业管理更多的是依靠创业者的率先垂范和个人威信，生产规范和管理制度普遍不很规范，并且源于企业内、外部影响因素的发展变化和相对不确定性、不可控性，一个成功的家族企业的可持续竞争优势也必然呈现着一种周期性的波浪式演进态势，如图1(b)所示。四、基于企业动态能力理论指导下的家族企业可持续发展研究家族企业一方面要面对技术变革的日新月异和市场竞争的日趋激烈，另一方面还要在政策具有不确定性的情形下坚持不断创新以满足国内外客户的个性化需求。因此，家族企业如何从自身的特点和发展需要出发，不断培育和开发与市场环境变化相匹配的可持续竞争优势，已经成为企业界、学术界和各级政府共同关注的企业战略管理问题。
(一)企业核心刚性的“创造性破解”企业核心竞争力一旦形成并获得成功，往往就会产生能力惯性，并为企业领导层甚至企业全体员工所严重依赖，这就会形成企业能力的核心刚性。家族企业的核心刚性带有强烈的创业者情感特征，一旦形成就会有意无意地成为进一步发展的壁垒而抑制企业的变革和创新。鉴于外部环境和市场竞争的不可避免，并且随着技术的发展和客户需求的变化，任何企业的竞争优势都将是阶段性的。只有通过对市场环境与竞争状态的预见性分析和研究，并有针对性地实现核心竞争力的不断更新和发展，家族企业才能实现竞争优势的可持续保持，这就需要依赖企业动态能力的构建与保持来克服企业核心刚性。在动态多变的市场环境中，相对于强调企业能力内部积累的传统能力观，动态能力理论则强调其开放性、开拓性和开发性，强调通过“创造性破解”，持续不断地培养、开发、运用、维护和扬弃，从而减少家族企业核心能力的刚性而获得动态灵活性，并在整体上获得一系列可持续的竞争优势。[2][5](二)运行保障机制构建中国大多数家族企业的者往往是依靠市场经济发展初期抓住机遇“择机”创业，在处理企业经营问题时更多的是依靠直觉、魄力和经验。那些发展较为成功的家族企业往往过度依赖于企业主的经营魄力、管理能力与创新精神，一旦这个企业家离开则发展往往就难以为继，这其实是因为没有在其企业组织内部形成相应的运行与保障机制来获取和保护这种发展态势。[6]随着生产规模的扩大和企业升级改造的实现，家族企业运行保障机制的构建既有来自市场环境变化和企业行业竞争的外部推动力，也有来自企业内部自身追求卓越与发展的变革与创新主动力。科学有效的运行保障机制构建既要有一般企业组织所需要的基本要求，比如企业法、公司法的要求和现代企业制度制定的基本方法，更要有区别于其他行业和其他企业的具体内涵。典型家族企业运行保障机制的具体内容可包括:企业战略决策机制、科学高效的组织机构、现代企业管理制度、信息化管理平台、生产规范与安保举措、学习创新型研发团队、质量管理与监控体系、市场营销与服务团队、员工培训与晋升机制、技术创新激励机制、企业传承与接班人培养规划等。(三)企业动态能力体系构建企业的实质可以说是“资源和能力的有机结合体”，企业动态能力的构建与更新，首先是建立在相对可控的资源条件组合与重置、企业人员配备和培训、企业传承部署等内部要素基础上，同时也必然离不开具有显著不确定性外部因素如资源供应、市场环境变化和行业竞争等因素的影响。对于一般家族企业来说，其动态能力体系的构成要素包括战略规划与决策能力、资源组合与重置能力、技术应用及创新能力、组织管理与柔性能力、市场营销与应对能力、生产管理与质控能力、员工培训与使用能力、筹资与财务控制能力、企业传承与接班人培养等。这10个子要素不是孤立存在的，而是相互影响和相互制约，并通过有机结合和共同作用形成支持可持续发展的企业动态能力体系。正如图2所示的家族企业基于资源基础的动态能力体系构建模型。企业动态能力及其各个子要素能力的获取和保持的路径将主要依赖于技术、生产和管理等各种知识与技术的学习、获取、应用和储备，以及产品设计、制造与生产管理领域的适应性变革与创新等。对于普遍起步于以产品模仿和技术消化为主要途径的家族企业来说，“学习”的动力和投入往往不足，“创新”的意愿和能力往往是其薄弱环节。在当前全球化知识经济大背景下，以技术知识和企业能力为代表的生产要素在企业经营中的地位日益显著。作为企业获取、运用和更新知识与能力的重要工具，组织学习日益成为企业动态能力培养和发展的主要路径。这种“学习”除了指从企业外部吸收、消化和应用新理念、新材料、新技术外，还包括企业内部组织的培训和提升，以及企业员工之间的互相学习。企业“学习”路径构造的评价指标主要包括领导层和员工是否具有学习意愿与学习能力、企业是否具备完善的培训机制、企业是否建立了学习型组织等。创新是一种新的思想或发明被一个组织或相关的环境发现、接受和应用，并且能够转化为具有经济价值的产品或服务的过程[5]，创新亦是企业在市场竞争中保持优势并不断发展壮大的重要路径。企业发展过程中的创新包括组织创新、技术创新、管理创新、制度创新、文化创新等诸多方面。其中，技术创新和管理创新尤为重要，这两者之间是一种相互制约和相互支持的关系。一方面，随着新技术的应用和新产品的开发，企业原有的组织结构和管理方式可能难以适应，这就要求管理创新;另一方面，管理创新又将会为技术创新提供组织保障和激励机制。[2]企业“创新”路径构造的评价指标主要包括企业管理层与业务骨干的创新意识、企业员工的受教育程度、企业的信息化建设水平、企业是否有研发资金的有效投入、企业是否有适合创新活动的运行机制、企业是否有促进创新的激励举措等。(四)企业文化建设与品牌战略企业文化是在一定的社会大背景下，企业在长期的经营和变革发展过程中，由领导层倡导并为全体员工认同和践行的最高目标、价值标准、道德信念、精神风貌和行为规范的总和。企业文化决定了企业竞争力的立足点与价值取向[5]，是构筑可持续竞争优势的基础，优异的企业文化建设将与品牌战略一道将成为企业动态能力构建的强大内在推动力。家族企业文化的培育与建设是一个系统工程，基本理念是“以人为本，效益优先”。文化建设的评价项目可分为企业的核心价值观、企业是否有明确的经营理念并得到员工认同、企业员工的忠诚度与敬业精神、企业是否有强大的凝聚力、企业是否具备较为完善的生产规范与管理制度、企业与供应商的合作关系、能否及时感知客户需求的变化、客户跟踪与售后服务质量等。企业品牌是指目标客户及社会公众对于某一特定企业综合性的心理认知和价值肯定。品牌是能给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形资产，实施品牌战略还可以提升企业科学化、规范化水平，可以显著增强企业的整体竞争力。随着全球化市场经济发展的日趋深化，以品牌为核心进行文化建设和产品营销已成为众多知名企业在市场竞争中立于不败之地的法宝。其评价指标包括企业的行业地位、客户和社会生活中的企业形象、产品组合的市场占有率、企业员工的综合素质和社会形象、企业是否具有良好的信誉度、企业的品牌价值如何等。(五)企业传承与接班人培养家族企业的传承应该是一个长期的、多阶段的并可能伴随触发事件的演进过程。其形式包括职位传递，所有权、经营权以及核心事业的传递，其中职位传递是基本形式。[7]基于“子承父业”的传统伦理，中国很多家族企业创始人的原始动力就是“光宗耀祖”。因此，在考虑企业传承时力求让自己的后代继承和发展其产业就成为“理所当然”与“顺理成章”的，这是当前中国家族企业一种比较现实的选择。同时，与西方国家有完善的关于资本结构、职业经理人、私有产权保护、商业机密保护等法律体系不同，中国企业家不仅重视其企业所有权，也强调其对企业的经营控制权。[8]在中国市场经济发展初始阶段创业起步并取得成功的家族企业，其接班人可能面临的市场环境更复杂、行业竞争更激烈，企业可持续发展对其知识、能力和素质的要求更高。另外，可能成为接班人的企业家子女往往不止一个，各人的成长过程、教育背景、个人志趣和综合素质也不尽相同。所以，接班人的选择与培养对于家族企业能否顺利传承和可持续发展就显得极为关键。家族企业应当较早地建立起一套较为完善的选拔与培养机制，通过制度化的体系来实施企业传承规划和接班人培养。特别注意在授予必要权力的同时也要赋予其相应的职责。在企业传承部署的过程中，一方面作为艰苦创业的上一代企业家要克服“惜传”和“失落”心理[7]，要给受过良好教育的下一代传承者更多的信任和鼓励，并勇于在身体健康、位高权重的时候就开始逐步实施“放权”与“授权”;另一方面作为“子承父业”的未来企业领导者，接班人选也要充分理解和尊重父辈创业的艰苦与辛劳，并努力处理好权力和职责、传统方法与现代模式、家族文化与企业文化之间的关系。
21世纪进入互联网时代以来，数字经济发展突飞猛进，为经济发展贡献新动能，为解决民生问题提供新路径，平台模式作为其独特工具，为实现普惠金融带来巨大红利。2020年疫情以来，以数字技术为基础的科技新生态迅猛发展，在经济下滑背景下逆势上涨，稳定经济大局的同时助力疫情防控，展示出强大的抗压能力与发展韧性。可以预见，数字经济将精准把握疫情时展机遇，成为继农业经济和工业经济之后的又一大经济发展体。动态竞争理论认为战略是动态调整的，企业采取的竞争行为会引起其他竞争企业的还击，该理论符合经济环境不确定状态下企业竞争发展模式。文章拟从动态竞争理论出发，通过用户通用性和架构相似性两个角度，选取阿里巴巴、京东、腾讯、百度、字节跳动等公司进行事例分析，进而研究数字经济背景下中国平台企业的动态竞争发展趋势，为后疫情经济复苏时期的企业发展提供借鉴与指导。
以往文献研究发现平台企业竞争能力与用户黏性、商业模式、动态环境等因素有关。石先梅（2021）基于使用价值、剩余价值、价值创造理论，从政治经济学角度辨析平台企业垄断的形成过程，指出平台企业竞争实力与数据规模正相关，在用户与关联企业保持黏性情况下，企业依靠数据本身独特性获得竞争优势；康凯等（2021）借鉴广州市中小企业竞争力的评价体系，引入跨境电商发展模式中，发现跨境电子商务平台数字贸易模式有利于帮助中小企业开拓贸易途径、获取商机、提高服务能力，为企业核心竞争力提升提供建议；冯小越（2021）总结了平台企业的竞争策略，根据发展周期，创办期采用较低的定价策略，锁定用户；稳定期通过产品独特性、服务差异化等方式强化自身优势。
企业动态能力与企业竞争优势、企业竞争有着重要关系，现有文献对其相关关系进行论述。李妹燕（2021）通过调研281家开展线上业务的零售企业，发现商业模式创新对动态能力与企业效益之间的正向影响起中介作用；张佳悦（2021）通过对445个涵盖各行业的样本企业的点差数据分析，得到不同结论，认为商业模式正向作用于市场绩效，动态能力在其中起到中介调节作用；赵庭悦等（2021）以海尔集团为例，探究发现在与互联网融合的不同阶段，动态能力演化可以从市场感知能力、资源整合能力、创新变革能力三个维度展开研究；此外还有其他学者从能力系统性角度，从案例研究角度，如以格力、新能源汽车行业等为例介绍动态能力的相关研究。基于此，为探究中国平台企业的动态竞争模式，本文借用卡梅洛•塞纳莫的基于平台的数字市场竞争研究思路，从用户通用性和架构相似性两个角度深入分析，以下对这两个维度做简要论述。用户通用性是指平台的最终用户群体是重合的，架构相似性是指平台的技术能力、功能用途基本相似，两维度高低组成可形成四种模式。具体情况如图1。通过文献梳理，我们发现互联网浪潮带来信息革命，数字化时代让平台经济迸发活力。现有文章主要围绕数字经济的宏观作用、平台企业的现存问题、企业竞争的影响因素和企业动态能力分解等问题进行研究，大多针对单一情境下竞争分析，但仍有一些问题需要完善：从研究方法上看，采用多案例研究探讨企业动态竞争的的文献较少，缺乏双重商业模式下对动态竞争能力的探究。本文立足于数字平台经济，试图从动态视角，研究中国企业为适应百年未有之大变局而施行转型或合并的优秀策略，为企业良性竞争和经济持续发展提供经验与借鉴。
本文采用多案例对比分析方法，依据企业发展状态，分析行业内竞争情况，根据动态竞争理论，探究不确定市场环境中平台企业的竞争逻辑，并预测其发展路径。
本文选取多个平台企业做对比分析，企业选取满足交叉维度特征，以保证分析过程与结果的有效性。以阿里巴巴企业为本，从用户通用性和架构相似性两个角度对比分析京东、腾讯、百度、字节跳动四家企业。阿里巴巴集团是一家旨在让做生意变简单的电子商贸及互联网服务型企业，公司主要为商家提供技术支持与营销平台，帮助其与用户达成实时互动，有利于商家高效经营。集团经营多项业务，内辖多家子公司，并依赖多家关联公司与服务保障其生态体系的平稳运行。京东集团是一家定位于以供应链为基础的技术与服务类企业，主要投资于以供应链为基础的技术创新，以京东商城为媒介，从事网络零售服务行业，提升用户体验，提高运营效率。腾讯公司是一家用创新产品和服务提升世界生活品质的互联网科技公司，最开始以通信和社交服务为主，实现便捷跨空间交流，随后发行游戏、阅读、浏览器、金融服务等，为终端用户带来互动式休闲服务，助力合作企业实现数字化转型，并致力于开发共赢式产业生态。百度公司一家致力于持续创新、以科技让复杂的世界变简单的互联网公司，公司主营业务是搜索引擎，并利用科学技术搜集用户兴趣，向着成为最懂用户的顶级高科技公司的目标而努力。字节跳动是一家旨在建设全球创作与交流平台的信息科技公司，该公司发展历史较短，但发展迅猛，客户基础庞大，经济效益良好，其开发的APP广受客户喜爱。公司经营范围包括技术开发与推广、软件服务等，主要利润来源包括但不限于直播电商带货与广告宣传，巨大的客户资源就是其最宝贵的财富。
本部分，文章将通过用户通用性和架构相似性两个维度将上述五家企业案例连接起来，基本逻辑如图2。
京东和阿里巴巴是商业上的竞争对手，两者都是电商B2B、B2C采购平台，以商品厂家为供应商，以APP使用用户为终端用户，主营零售、采购业务，具有高度用户通用性和高度架构相似性。不过，阿里巴巴和京东还是存在很多差异：第一，从宏观市值来看，阿里的市值高达2400多亿美元，京东市值300多亿美元，是阿里的1/8，但在世界500强排名中，阿里的排名只在462名，而京东则排名261，比阿里高出201名；第二，从运营模式来看，淘宝或者天猫本质上是供求双方的中介机构，不提供任何商品，也不提供任何物流，而京东则是自营并且有着专属的快递公司；第三，从盈利能力来看，淘宝的主要收入来源是店铺租金和互联网广告，来钱快，来钱多，有实力进行其他领域的投资，京东收入来源于商品零售和物流，投资大，回本慢，需要更多关注电商自身发展；第四，从产品角度来说，产品种类上，淘宝品类十分丰富，应有尽有，但京东受制于品类扩张成本，商品丰富度不如淘宝；产品质量上，淘宝近年来总陷于假货水货之争，京东一直以“正品行货”自居，对商品的把控力度更强，正品率远高于淘宝，在网购电器，数码产品等高质量设备的时候往往会优先考虑京东；第五，从支付体验角度说，阿里巴巴依托支付宝，实施金融版图扩张，而京东以网银和微信支付为主体，支付体验较之前有所改善。综合来看，阿里巴巴走商业地产路线，实力雄厚，但想要在电商模块保障自己的地位，既需要大力扶持天猫，又需要联合巩固物流业务，挑战不小；京东若不想被吞并，需要全力加强其产品模块，深耕品质形象和物流体验模块，并再发展拓宽其独特性。
阿里巴巴和腾讯同为互联网大厂，其用户都是手机终端的使用者，但主营业务有所不同，阿里巴巴主要做电子商务和金融市场，腾讯主要做即时通讯及周边业务，两者属于高用户通用性而低架构相似性，其竞争关系不是特别明显。两家公司诞生于互联网发展初期，初始定位并不相同，但随着业务扩张，开始出现交集与竞争，其竞争领域主要包括以下几方面：第一，零售领域，阿里巴巴的初始定位就是零售，而腾讯发展初期也出现了拍拍网之类的拍卖零售平台，但因用户受限，未能扩大市场占有额；第二，社交领域，腾讯以社交通讯见长，主要产品有微信、QQ，是当下活跃用户量最大的APP，并凭借其掌握数据流量，阿里巴巴近几年发展了一款社交办公软件—钉钉，主打特色是内部群概念，在企业内容应用较多；第三，金融领域，尤其是支付领域，阿里掌握着蚂蚁金服（主要是支付宝），腾讯掌握着微信支付，两者旗鼓相当，支付宝以市场份额为优势，微信支付以微信用户量为优势，但在使用体验上，有用户反馈支付宝因其功能齐全存在卡顿现象，微信支付后台链接控制有效，使用流畅；第四，其他领域，在影视领域，阿里有优酷，腾讯有腾讯视频，在外卖领域，阿里有饿了么，腾讯有美团，在零售领域，阿里有淘宝，腾讯投资了京东等等。按照初始定位和主营业务，阿里巴巴和腾讯不应存在激烈竞争，但随着商业版图的不断扩大，纷争不断，阿里巴巴从互联网广告和平台租金中受益，腾讯从QQ、微信巨大的用户群中受益。综合来看，阿里系家大业大、增长强势、核心业务稳健，腾讯的扩张路径会受到阻碍，因此进军电商，分一杯羹，不如深耕社交平台，在通讯游戏领域创收。
阿里巴巴主营业务是零售，前端面向有销售需求的商家，后端面向有购买需求的客户；百度主要提供搜索引擎服务，前端是信息的提供者，后端是信息的需求者与使用者，从这个角度讲，两者属于低用户通用性，且低架构相似性。只有同在一处市场，业务相距甚远的两家企业也会随着业务扩张发生竞争，比如中国数字经济市场的阿里巴巴和百度，两者在业务扩张路径上的对峙与试探包括但不限于以下几个步骤：第一，百度联合日本乐天推出电子商务网站，该项目在10个月内新增2000家注册商户，并计划推出营销项目，同时希望通过严格筛选的商户及消除假货等行为吸引消费者；第二，阿里巴巴通过淘宝商城打开新局面，基本举措包括上线新域名、强调垂直销售、签约戴尔三星等知名品牌、举办推广活动、提供更方便的用户体验等等；第三，阿里巴巴进入百度传统搜索项目，利用“一淘”搜索服务，为网络卖家提供搜索服务，但由微软的Bing搜索提供技术支持。纵观阿里巴巴和百度相互试探的历程，不难发现百度的市场认知不如阿里，阿里可以说是电子商务的典范，而百度只是谷歌的中文版补充，如果现在去发展电子商务领域，还有很长的路要走。低用户通用性且低架构相似性的两家企业，直接竞争点比较少，如有硬性竞争，无异于重大策略失误，将带领企业绕圈。当前阿里巴巴是公认的电子商务赢家，可以继续扩张其金融版图，一步步渗透到搜索引擎区域，绝不是直接跨界；百度应该深度着眼于谷歌、搜狗、火狐等搜索引擎领域，确保独立的市场占有额，其他数字经济业务应该徐徐图之。
这部分将阿里巴巴和字节跳动归为高架构相似性，主要是因为两者都有目前比较具有市场活力的运营模式—直播带货，主要为了满足客户求真求实的心理；但因前者客户以购买商品为主要目的，后者客户以短视频的视觉感受为主要目的，故而将这两个公司归为低用户通用性、高架构相似性模式。当前，字节跳动中短视频的链接大部分跳转至淘宝和天猫等阿里巴巴旗下产业，至少在目前阶段，阿里是受益于抖音等短视频崛起的，患有“流量饥渴症”的阿里，与字节跳动的合作是大于竞争的；但是随着字节跳动成立了电商事业部这个一级业务部门，将来阿里从抖音得到导流会越来越难，他们之间的竞争可能会慢慢大于合作。字节跳动异军突起，未来将会占据多大市场还未可知，但是其依赖短视频获得流量后又转向直播带货，本质上类似于电商平台，会在一定程度上影响阿里巴巴的零售业务，只是市场积淀还不足，真正超越是不可能的，毕竟阿里已经迈过第一步，走向金融领域了。因此，当前字节跳动还应利用其优势，凭借直播带货模式，在电子商务界占据市场份额。综合以上分析，阿里巴巴已经在电商市场站稳脚跟，尤其是依赖其大淘宝战略，通过口碑网的推广、扶持中小企业、为其他小的电子商务企业提供网络平台和技术支持、与政府合作、举办网商大会等等提早做好的市场铺垫，快速占据市场份额。对于其他几家公司，各自都有其独特的特色，也都有其底蕴和实力，需要深耕其独特性，实现共存。
成本控制长效机制旨在基于企业持续性发展，着眼于发现成本、开发成本、生产成本之间持续动态的平衡，在企业持续经营中能够长期发挥作用，并且具有内在自我成本管理完善功能的风险管理运行机制。
企业战略是在市场经济条件下，企业面对激烈竞争、严峻挑战的形势下所做出的谋略和计策，是企业为了长远生存和发展所做出的谋划，是一系列战略性决策的成果。
企业的竞争归根结底是成本的竞争。在日趋激烈的市场竞争中，以最低的成本换取最大的效益是提升企业核心竞争力的内在需求。石油企业实施低成本战略及可持续发展战略不是应付短期内成本过高的权宜之计，而是全面提升石油企业经营管理水平，达到资源配置、投资结构合理，成本有效控制和提高石油企业经济效益的目的，实现石油企业全面、协调和可持续发展的战略性工作，因此，石油企业必须确立可持续发展目标，建立成本控制长效机制，保持成本优势，以提高企业核心竞争力，实现企业长远发展战略。
经济性原则主要包括以下内容：宏观经济效益分析与微观经济效益分析相结合，以宏观经济效益为主；目前经济效益分析与长远经济效益分析相结合，以长远经济效益为主；直接经济效益分析与间接经济效益分析相结合，以综合经济效益为主；动态分析与静态分析相结合，以动态分析为主。
着眼于国际市场竞争，从油田实际出发，综合分析油田每个区块的产量、技术水平、成本等因素，弄清成本控制的底线是多少。在什么样的产量规模和油价下，可以保持有效益的生产。成本控制在什么程度，可以维持正常的生产经营状况，成本上升到什么程度是可以承受的，上升到什么程度是需要报警等等，从而建立起成本预警机制。
石油企业生产是一个连续的作业过程，因此，石油企业成本控制工作也应是一连续的全过程系统控制。因此，成本控制必须着眼于油田勘探、开发的整个系统，全方位管理，全方位控制成本，下大气力狠抓落实，坚决堵塞成本管理上的漏洞。把成本管理渗透到生产经营过程的各个环节，使之走上规范化管理的轨道。
20世纪80年代以来，全球经济环境带给企业的深刻变化是：复杂、动态与不确定性。我国企业不仅受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束，还受到以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击，这些都使企业所面临的环境不确定性更为凸显，同时也导致了价值转移与范式转变，由此带来了产业升级、战略变革与创新等问题。战略作为协调企业与环境之间关系的有机系统，在企业环境发生变化时必然会提出转换或变革要求，以保持企业的可持续发展。而财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸，是实现企业战略的资金支撑和关键后盾。因此，如何根据变化了的环境调整财务战略，保持其与企业战略的动态一致，是企业财务管理首先要解决的问题。
随着企业外部环境的不断变化，不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇（1979）、钱得勒（1962）、安得鲁斯（1972）和查尔德（1972）等人认为，环境是真实的，组织与环境是相互分离的，所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁，并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案，理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境，企业需要谋求战略变革和创新，原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性（Flexibility）是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先（Ansoff，1965）将柔性思想用于企业战略管理，提出了柔性战略观点，认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性（internalflexibility）是指组织快速适应环境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）则是指组织能动地影响环境的能力，它通过保护性（防御性）策略或开拓性（进取性）策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等（2005）认为，柔性战略不仅仅是一种适应性战略，它更强调创造或利用变化。或者说，它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了实现柔性战略的方法（如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等）。桑切斯（Sanchez，1995）则结合资源理论和能力理论，认为柔性战略的成功实施依赖于两方面，即企业可用资源的固有柔性（如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间）以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点，笔者认为，柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时，为了实现战略目标，通过运用、整合或创造内外部资源，对环境变化做出的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面：
（一）柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势，而不是仅仅适应环境变化。
（二）柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上的韦克（Weick，1982）指出，绝对的柔性使组织不可能保持一致性和持续性的感觉，容易导致决策混乱。范汉姆（VanHam等，1987）强调，对于保持一致性和组织的控制能力而言，稳定性是柔性的必要组成部分。因此，笔者在强调运用柔性战略的同时，并不是要否定传统战略的刚性和计划性，它是刚性基础上的发展。
（三）柔性资源与能力是实现柔性战略的根本保证随着外部环境的改变，企业必须有能力发现新资源并整合、配置它所拥有的各种资源以使资源发挥出更大的价值。
（四）柔性战略依赖于企业的柔性系统企业柔性系统包括柔性的管理思想、柔性的组织和管理控制以及柔性的生产系统等，以确保战略目标的实现。
财务战略是企业战略管理思想在财务管理领域的延伸和发展。传统财务战略是建立在刚性战略思想的基础上的，认为企业在理财活动中必须严格遵循法律、法规和制度，以保持企业理财系统的有序性和稳定性（邓明然，2005）。然而，外部环境的变化不仅使企业战略观发生了变化，也对传统的、相对静态单一的刚性财务战略思想提出了挑战：一方面，外部环境中持续发生的、不可预测的变化要求公司财务战略能作出快速的根本性调整；另一方面，企业财务战略具有长期性、稳定性特征，需要较长的动态反应时间，而且存在着很大的因果模糊性。为解决财务战略的长期稳定性与环境变化的持续不可预测性之间的矛盾，需要实现由传统的静态思维方式向动态思维方式的转化，从传统的以计划预算为主的刚性财务向刚性基础上的柔性财务转化。许多财务学者对此进行了研究，如，王化成（1992）提出了在财务管理中必须遵循弹性原则，进行了如何保持合理弹性的研究。邓明然（2005）将柔性战略观点运用到企业财务管理中，认为以适应性为主要特征的柔性同以稳定性为主要特征的刚性同时存在于企业理财系统中，理财系统的柔性是保持理财系统动态稳定性的条件。赵华等（赵华等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企业柔性战略思维来解决财务战略问题，正式提出了柔性财务战略观。
上述研究都从不同侧面运用了柔性思想去研究财务，解决了柔性财务战略的一些基本理论问题，但却未能很好地确定财务战略的研究范围并建立相应的研究体系。与传统财务战略体系一样，柔性财务战略体系也包括理财环境分析、财务战略制定和战略目标分解、财务战略实施与控制、战略实施绩效评估四个方面，但其战略思想已经有了很大的转变。具体表现在：
（一）对待环境的态度转变传统财务管理强调环境的重要性，主要是从环境的适应性角度强调根据变化调整战略；而柔性背景下的财务战略更关注战略的能动性，强调根据不同的环境设计财务战略，运用企业资源和能力持续性的适应并利用环境。
（二）柔性财务战略强调战略的灵活性在传统财务战略中，战略计划是实现战略的重要环节，战略的制定和实施主要通过不同层次的计划来实现；而柔性战略下的财务战略要根据内外部环境的变化，通过实行弹性预算，推行滚动计划法和实行分权式管理等手段，随时整合资源和提升能力，通过动态的博弈来实现战略。
（三）柔性战略观更注重价值链创新和价值管理，强调企业在整合利用企业内外部资源和能力的基础上，在更大范围内实现企业的价值增值。
柔性战略观不仅改变了企业的财务战略思想，也要求对财务战略的构成要素进行调整或变革。刘益、李垣（2005）认为，为适应动态变化的环境需要，企业战略的范围必须包括竞争的各类因素，柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等五个方面。作为战略思想的具体财务体现，财务战略应保持与企业战略的动态一致性。笔者根据上述柔性战略内涵的界定标准，认为柔性财务战略的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性四个方面：
1.财务组织柔性财务组织柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。在柔性财务战略中，财务组织机制不仅要满足企业战略目标的要求，还要适应环境变化，以促使企业员工不断提高素质，增强企业的财务运作能力。因此，组织结构决不可能静止不变，有效的财务组织柔性来源于组织内部的要求、组织结构的弹性、组织成员对变化的适应性与组织外部的竞争状况、组织价值观和经营理念、组织氛围和群体和谐等方面。组织管理柔性是指财务组织对财务人员的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及方式方法所具有的灵活性。财务战略柔性的程度及其有效性集中体现在组织结构转换的高效益、高效率及组织创造性的提高上。
2.财务资源柔性财务资源柔性是指企业原有财务资源的转化能力，某种财务资源的用途越宽泛，且其转化成另一种资源的难度较小、时间较短时，该财务资源的柔性就越大。如，企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资，通过提高企业资产的变化能力和周转速度从而提高财务资源的柔性水平。再比如，在集群内部，通过企业与集群企业的合作关系，使用转包或接受订单等方式，借助集群的生产能力虚拟出企业的生产能力，通过资源柔性提高企业的收益水平。因此，财务资源柔性是财务战略成功实施的物质基础。
3.财务能力柔性财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。邓明然（2005）认为，柔性财务能力从低级到高级划分为：缓冲能力、适应能力和创新能力。缓冲能力是企业理财系统具有的吸收或减少环境变化对系统影响的能力；适应能力是企业理财系统具有的随环境变化而快速适应变化的能力；创新能力是企业理财系统具有的积极影响企业内外部环境的能力。作为财务资源的人是保证财务能力柔性的主体，财务能力柔性则体现了企业财务战略实施中的控制能力，是财务战略成功实施的管理能力保证。
4.财务活动柔性财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并获取成功的依托，因为企业的财务战略柔性都是柔性组织运用柔性资源和能力，通过财务活动表现出来的。财务活动柔性一般包括柔性筹资系统、柔性投资系统和柔性的营运资金管理系统以及柔性分配系统。企业只有能筹集到企业发展所需要的资金，并合理地投放配置和使用资金以获取最高的投资回报，才能实现价值最大化目标。
在柔性财务战略的四大组成部分中，财务组织柔性、资源柔性和能力柔性是基础，财务活动柔性是整合前三种柔性基础上的一种具体表现形式。柔性财务战略实际上是企业柔性战略在财务管理中的延伸，它以企业战略和财务环境分析为起点，通过财务活动的组织，利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对环境变化，实现企业价值最大化目标。与企业战略相比，柔性财务战略更多体现的是对外部环境变化的适应和利用，而不是改变或制造环境。
成功的财务战略需要依赖协调过程才能使战略意图得到实现。企业应该创造出一种和谐的环境，只有当所希望的新战略相匹配的资源、能力、组织、活动等得到改变并达到彼此协调时，柔性财务战略的实施才有保证，财务活动才能顺利开展。柔性财务战略的实施过程实际上是企业选择利用每一个要素，并将其组合起来建立一个不断强化的柔性系统的过程（刘益、李垣等，2005）。在一个相对多变而复杂的非均衡环境中，柔性财务战略各构成要素及其关系具体如下（见下图）：
从图中可以看出，环境、战略与企业财务组织、财务资源、财务能力之间是一个相互协调配合的体系。柔性财务战略的制定和实施应根据环境的变化，在分析各要素特征的基础上对各要素进行有效整合，形成一个动态变化的有机系统。
1.柔性财务战略的实施，总是要求企业对财务资源和能力根据环境变化与目标的要求做出相应的整合和变动。一方面，要求企业财务资源的配置从根据计划分配资源转变为注重资源本身的多用途和适应性，如，企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资，通过提高企业资产的变化能力和周转速度来提高财务资源的柔性水平；另一方面，要求财务能力从原来单一的规范化、秩序化的计划性管理转变为灵活、快速的集成化管理，实现管理方法和管理手段的多元化。在财务战略的形成过程中，除了要考虑财务资源或财务能力的单纯影响外，还要注意它们之间的互动影响，并按照新战略及其实施要求对二者进行重新整合，拓展财务战略的形成和战略目标实现的可行路径，为战略措施提供更广阔的可行区域和更合理的选择标准。
2.柔性财务战略的实施是在高度复杂化并不断变化的非均衡环境之中进行的，人作为组织中最重要的资源，对战略实施的有效性非常重要。因此，企业柔性财务系统中的财务机构设置以及人员素质（包括价值观和创新意识）与配备对财务系统管理和控制的有效性显得格外突出和重要。
3.财务战略的成功实施需要通过相应的财务活动加以落实，财务活动是实施财务战略的基础和土壤。一般来说，在企业不同的生命周期会经历快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略以及防御收缩型财务战略等，体现出不同的财务活动特征。因此，如何根据企业所处的外部环境及拥有或可以整合的资源、能力和组织结构实施战略变革和创新，是财务活动顺利实施的前提。
进入21世纪，随着全球经济一体化进程的加快，企业所面临的外部环境更加多变与复杂。近年来，随着我国“一带一路”倡议的提出，我国与其他国家在贸易、金融等领域将展开更广、更深层面的合作，这加速了经济全球化的趋势，同时也给企业带来了新的机遇和挑战。面临高度的环境不确定性，要求企业必须以更快的速度对外部环境做出反应，企业必须更快速地配置各类经济要素，实现资源的高效配置和有效利用，从而构建自己的竞争优势。现有研究发现，优秀的企业文化是企业保持持续竞争优势的根源(梁雯、凌珊，2015)。因此，企业文化建设已经成为现代企业管理的重要内容之一。由于企业文化对组织的发展具有重要作用，因此，很多企业非常注重企业文化建设。但是，企业文化特有的刚性特征会阻碍企业应对内外部环境变化，从而影响企业竞争优势的构建，因此，探讨在快速多变的情境中如何构建企业的动态能力成为企业界和学术界关注的议题。本文基于企业动态能力培育视角探讨企业文化构建中存在的问题并提出解决对策，期望能够克服企业文化的刚性，从而能够对增强企业竞争优势提供参考。
(一)文化的内涵。文化是一个非常广泛的概念，学者们从不同的角度对其进行定义。广义的文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，狭义的文化是社会意识形态以及与之相适应的的组织机构和制度。具体来说狭义的文化指人们普遍认同的社会习惯，如风俗习惯、行为规范等。(二)企业文化的内涵。20世纪80年代，美国哈佛大学教授泰伦斯迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦肯尼迪通过对八十多家企业的详细调查发现，杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，并出版了《企业文化———企业生存的习俗和礼仪》这一在企业管理领域具有重大影响的畅销书。他们将企业文化界定为全体员工共同遵守，自然约定俗成的而非书面的行为规范，企业往往会利用各种各样的宣传来强化这些规范和习俗。他们还提出企业文化对企业发展会产生重大影响。由此，拉开了学术界和实践界对企业文化的持续研究。随着对企业文化研究的日益深入和企业文化实践的发展，学者们从不同的角度对企业文化进行了阐释。沙因(1985)认为企业文化是由特定团体在处理内外部问题的过程中逐渐形成的公认的理念和处事模式。企业文化可以分为三个层次，即:物质层、行为层和理念层。企业文化是社会文化与组织管理思想在特殊的社会和经济变革条件下交融、碰撞的产物，它的出现引发了一场企业管理思想革命。(三)动态能力和企业文化的关系普拉哈拉德和哈默尔在1990年提出企业的竞争优势源于具有价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿的核心能力，由此展开了学者们对企业核心能力的探讨。当企业处于不断变化的外部环境中时，企业的核心能力并不是一成不变的，而是必须随着环境的变化做出相应调整。这就是Teece等提出的动态能力，动态能力是企业整合、构建和重组内外部资源从而适应复杂快速变化环境的能力(Teece等，1997)。动态能力理论解释了企业如何在技术快速发展和需求复杂多变的市场环境中获得持续的竞争优势。文化是人们普遍认同的社会习惯、行为规范等，其一旦形成具有一定的难以被改变的刚性特征。企业文化是保证企业可持续发展的支持力量(梁雯，2015)。企业文化一旦形成也具有刚性特征，这种特征在企业进行战略调整过程中可能起到阻碍组织变革的作用，因此，企业文化刚性所起的作用是辨证的。在如今外部环境变化日益剧烈的背景下，需要企业随着环境的变化不断调整自己的思维模式和管理理念来适应外部环境，而企业文化的刚性特征有可能在一定程度上影响企业所做出的变化和革新。在这种情境下企业必须构建基于动态能力培育的企业文化，才能为企业带来持续的竞争优势。因此，如何构建基于动态能力培养的企业文化成为当前企业发展急需讨论的课题。
(一)企业文化的刚性产生路径依赖。“刚性”是一个物理学中的概念，它用来描述物体不易被改变的程度。在企业管理中，借用物理学的概念，企业文化具有的不易被改变的特性即企业文化的刚性特征。由于企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的，被多数成员共同遵守的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范，这种牢固建立起来的企业文化具有难以改变性，即具有刚性特征。这种具有刚性特征的文化会形成一种固有的轨迹或路。
